Как уроженец Украины, иммигрировав в США, за 20 лет прошел путь от выживания на пособие до создания самого популярного в мире мобильного мессенджера, купленного Facebook за $19 млрд

Ян Кум выбрал символическое место для заключения соглашения о продаже мессенджера WhatsApp социальной сети Facebook. Вместе со вторым основателем сервиса Брайаном Эктоном и партнером венчурного фонда Sequoia Capital Джимом Гетцем Кум отправился в неприметное нежилое белое здание в нескольких кварталах от штаб-квартиры WhatsApp в калифорнийском Маунтин-Вью. Здесь раньше располагался офис некоммерческой организации North County Social Services, куда 37-летнему Куму в свое время приходилось обращаться, чтобы получать еду по социальным талонам. Теперь три ключевых для WhatsApp фигуры поставили в историческом здании подписи под документом, утвердив сделку, которая в одночасье сделала основателей мессенджера миллиардерами. За проект со скромной выручкой $20 млн крупнейшая мировая соцсеть 19 февраля 2014 года выложила рекордные $19 млрд.

Кум, которому, по оценке Forbes, принадлежит 45% WhatsApp — доля стоимостью $6,8 млрд, родился и вырос в маленькой деревне под Киевом.

Он был единственным ребенком в семье домохозяйки и строителя, возводившего здания больниц и школ. В доме Кума не было электричества и горячей воды. Его родители старались пореже говорить по телефону, опасаясь, что чиновники отключат линию. Звучит пугающе, но Кум, как ни странно, до сих пор скучает по деревенскому детству. Спартанские условия, в которых был воспитан будущий миллиардер, — вероятно, одна из причин, по которым он категорически не приемлет засилья рекламы в своем бизнесе.

В 16 лет Кум вместе с матерью иммигрировал в Маунтин-Вью, опасаясь политической нестабильности и роста антисемитских настроений на Украине после развала СССР. По программе социальной поддержки они получили маленькую квартиру с двумя спальнями. Его отец перебраться за океан так никогда и не смог. Мать Кума перевезла чемоданы, набитые ручками, карандашами и кипой из 20 советских тетрадей, чтобы не тратиться на канцелярию в США. На первых порах она подрабатывала няней, а Ян подметал полы в продуктовом магазине. Семья еле сводила концы с концами. Когда матери Кума диагностировали рак, им приходилось выживать за счет ее пособия по инвалидности. Ян научился свободно общаться на английском, но никак не мог привыкнуть к поверхностному стилю общения американских студентов, постоянно вспоминая об украинских друзьях, с которыми бок о бок провел десять школьных лет. «Там ты успеваешь узнать о человеке практически все», — говорит он. 

В школе Кум имел репутацию хулигана, но к 18 годам остепенился, увлекшись программированием. Он был самоучкой и информацию выуживал из учебников, которые брал «в прокат» в букинистических лавках. Вскоре Ян присоединился к хакерской группировке w00w00 и не раз взламывал серверы компании Silicon Graphics, а также много общался с другим известным выходцем из w00w00, сооснователем музыкального сервиса Napster Шоном Фэннингом.

Кум поступил в Университет штата Сан-Хосе и устроился в отдел информационной безопасности Ernst & Young. В 1997 году он познакомился с менеджером Yahoo Брайаном Эктоном (тот был 44-м по счету сотрудником Yahoo) в рамках инспекции рекламной системы интернет-гиганта. «Тогда он выглядел совсем иначе, — вспоминает Эктон. — Весь такой из себя серьезный, вроде: «Так какая у вас политика в этом направлении?» Кум сильно отличался от других аудиторов E&Y, которые использовали тактику доверительного общения и не брезговали подарить важным клиентам бутылочку хорошего вина. «Хорошо, давайте перейдем сразу к делу», — Эктон быстро перенял деловой стиль Кума.

У Яна похожие воспоминания о первой встрече: «Мы оба не хотели заниматься этой корпоративной фигней». Через полгода он прошел собеседование в Yahoo на позицию сетевого инженера. Кум был в университете, когда спустя две недели после его трудоустройства в Yahoo серверы компании вышли из строя. Сооснователь Yahoo Дэвид Файло набрал мобильный Яна, но в ответ на просьбу срочно разобраться с проблемой услышал в трубке шепот: «Я сейчас на занятиях». «Какого черта? — возмутился Файло. — Быстро тащи свою задницу в офис!» У Yahoo на тот момент был скромный штат инженеров, так что каждая боевая единица была на вес золота. «В любом случае я ненавидел учебу», — пожимает плечами Кум. Вскоре он бросил университет.

Когда мать Яна умерла от рака в 2000 году, молодой уроженец Украины остался совсем один (отец скончался еще в 1997-м). В тяжелый момент на выручку пришел Эктон. «Он запросто приглашал меня в гости», — рассказывает Кум. Коллеги вместе катались на лыжах, играли в футбол и фрисби.

Следующие семь лет они строили карьеру внутри Yahoo, которая за это время пережила целый ряд взлетов и провалов. Эктон неудачно инвестировал свои накопления во время бума «доткомов» на рубеже «нулевых» и потерял несколько миллионов долларов. Несмотря на то что он тоже недолюбливает рекламу, Брайан сыграл важную роль в запуске масштабной рекламной платформы Project Panama, одной из ключевых разработок Yahoo, в 2006 году. «Меня любое соприкосновение с миром рекламы вгоняет в тоску, — объясняет Эктон. — Вы не делаете ничью жизнь лучше, когда совершенствуете рекламные объявления на своем сайте». Он был эмоционально истощен необходимостью постоянно исполнять нелюбимую работу. «Я видел это, встречая его в коридоре», — подтверждает Кум. Сам он, впрочем, тоже перестал получать от рабочих будней удовольствие. В своем профайле на LinkedIn Кум скупо и без энтузиазма описывает последние три года в Yahoo: «Выполнял какую-то работу».

В сентябре 2007 года будущие создатели WhatsApp наконец порвали с утомившей их корпорацией и устроили себе реабилитационный отпуск длиной в год. Они путешествовали по Южной Америке, играли в любимый командный фрисби и наслаждались свободой. Оба попытались устроиться в Facebook — и провалились. «Да, мы члены клуба отказников Facebook», — смеется Эктон, чья оптимистичная реакция на решение руководства соцсети сохранилась в анналах его Twitter-аккаунта.

Кум «проедал» $400 000 своих накоплений времен Yahoo и не слишком задумывался над будущим, пока в январе 2009 года не купил iPhone. Он сразу же почувствовал фантастический потенциал устройства, а точнее, магазина App Store, которому тогда было семь месяцев от роду, и индустрии мобильных приложений в целом. Кум в тот период часто захаживал в гости к своему русскому приятелю Алексу Фишману, который устраивал у себя дома на западе Сан-Хосе посиделки с пиццей и просмотром киноновинок для местной русской общины. Собиралось по 40 человек. Двое из них обычно отходили в сторону и за чашкой чая на кухне обсуждали идею нового приложения — это были Кум и Фишман.

«Ян показывал мне свой список контактов в смартфоне, — вспоминает Фишман. — И объяснял, что было бы здорово сделать приложение, в котором именам людей присваивались бы отдельные статусы». Статусы, в понимании Кума, должны были сообщать вашему списку контактов, что вы сейчас разговариваете по телефону, что у вашего iPhone скоро разрядится батарея или что вы не можете взять трубку, потому что находитесь в спортзале. Чтобы компенсировать недостаток опыта, он искал разработчика мобильных приложений. Фишман свел его с Игорем Соломенниковым — специалистом из России, найденным на сайте RentACoder.com.

Кум быстро придумал название WhatsApp — врезающуюся в память отсылку к вопросу «Как дела?» (What’s up?) Через неделю после своего дня рождения, 24 февраля 2009 года, он учредил компанию WhatsApp Inc. в Калифорнии. «Он все предусмотрел», – говорит Фишман. Само приложение на момент регистрации юрлица еще не было готово, Кум сутками дописывал код, чтобы WhatsApp научилось синхронизироваться с любым телефонным номером по всему миру, для этого он прочесывал страницу Wikipedia с полным списком международных префиксов. На учет региональных нюансов у основателя компании ушло несколько месяцев рутинного труда.

Первоначальная версия WhatsApp много сбоила и тормозила. Когда Фишман скачал приложение, из сотен номеров в его списке контактов WhatsApp было установлено у единиц — в основном у местных русских, знакомых с Кумом.

За обедом в стейк-хаусе Tony Roma’s в Сан-Хосе Фишман подсчитывал баги сервиса, пока сидящий напротив Кум скрупулезно фиксировал все жалобы «испытателя» в одной из тех советских тетрадок, что его мать привезла с собой в США, — Ян сохранил нехитрый иммигрантский скарб, чтобы делать самые важные в своей жизни записи.

Через месяц, после очередной игры в фрисби, стартаперов разговоре с Эктоном скрепя сердце признал, что затея с WhatsApp не удалась и пришла пора устраиваться на работу. Но старый друг снова выручил — на этот раз правильным советом: «Ты будешь полным идиотом, если бросишь все сейчас. Потерпи еще хотя бы пару месяцев».

Помощь утопающему пришла с неожиданной стороны: в июне 2009 года Apple запустила опцию уведомлений, так чтобы приложения смогли напоминать о себе, даже когда владелец iPhone не пользовался ими. Ян оперативно обновил WhatsApp — теперь всякий раз, когда пользователь менял свой статус (например, на «Не могу говорить, я в зале»), сервис оповещал об этом весь список его контактов. Русские друзья Фишмана тут же взяли за правило в шутку уведомлять друг друга о «каждом чихе», устанавливая статусы вроде «Проснулся поздно» и «Уже еду».

«В какой-то момент WhatsApp превратился в средство общения, — говорит Фишман. — Мы начали использовать его, чтобы спросить: «Эй, как дела?» И кто-то немедленно отвечал». Ян наблюдал, как меняются статусы пользователей, на экране своего Mac Mini в таунхаусе в Санта-Кларе, и все более отчетливо понимал, что непреднамеренно создал удобный сервис-мессенджер. «Меня завораживала идея постоянно быть на связи с кем-то, кто находится от тебя за тысячи километров, с помощью устройства, которое всегда носишь с собой», – говорит Кум.

Единственным бесплатным текстовым мессенджером на рынке на тот момент был BBM от Research in Motion, который работал только на смартфонах BlackBerry канадского производителя. Развивались также G-Talk от Google и Skype, но у WhatsApp на их фоне было конкурентное преимущество — логином сервиса был ваш телефонный номер. Кум вскоре представил версию 2.0 с опцией обмена сообщениями и получил отдачу в виде резкого роста численности аудитории, подскочившей до 250 000 пользователей. Тогда Ян решил пригласить в проект Эктона, который никак не мог найти работу и безуспешно пытался запустить очередной стартап.

Друзья сидели на кухне дома у Эктона и отправляли друг другу сообщения по WhatsApp, тестируя ставшую позднее знаменитой функцию появления под сообщением двойной галочки после того, как получатель просматривает его. Брайан уже тогда понял: перед ним — настоящая альтернатива SMS и вещь более эффективная, чем так и не обретшая популярности технология MMS для обмена фотографиями и другим нетекстовым контентом. «Перед нами была вся безграничная интернет-вселенная, которую предстояло завоевать», — говорит он.

Скоро Кум и Эктон оккупировали Red Rock Café — кафе для стартаперов на оживленном перекрестке Маунтин-Вью. Второй этаж заведения и сегодня под завязку набит уткнувшимися в лэптопы людьми, в тишине пишущими код для своих приложений. Основатели WhatsApp частенько сидели за одним из расшатанных столиков кафе — Эктон с записной книжкой и Кум с ноутбуком. В октябре Брайан привлек для сервиса первые посевные инвестиции: $250 000 в проект вложили пять его знакомых — бывших сотрудников Yahoo. Эктон получил статус сооснователя и долю в WhatsApp. Он официально стал работать в компании 1 ноября 2009 года (Вплоть до сделки с Facebook Кум и Эктон сохраняли совокупную долю 60%, что для технологических стартапов очень высокий показатель. Ян на правах автора идеи и единственного разработчика на протяжении первых девяти месяцев существования сервиса имел большую долю. Первые сотрудники также совокупно контролировали сравнительно крупную долю — около 1%. Официально в компании эти цифры не комментируют).

Кум и Эктон постоянно получали фидбэк от владельцев iPhone, заинтригованных удобным функционалом бесплатного мессенджера, но расстроенных невозможностью общаться с друзьями-пользователями Nokia и BlackBerry. Поскольку операционная система Android тогда находилась в зачаточной стадии, Кум нанял старого друга Криса Пайффера из Лос-Анджелеса для разработки BlackBerry-версии приложения. «Я был настроен скептически, — вспоминает Пайффер. — Разве SMS не было достаточно для общения?» Кум возражал: SMS «запирают» пользователей внутри страны. «Это вчерашний день, — говорил он разработчику. — Это мертвая технология, дойная корова для сотовых операторов, которая уйдет в прошлое, как в 70-х ушел факс». Выслушав аргументы Кума и взглянув на галопирующие темпы роста аудитории WhatsApp, Пайффер присоединился к команде.

Через связи в Yahoo стартап подыскал себе помещение под офис — несколько комнат на бывшем складе на Эвелин-авеню в Сан-Хосе. Вся остальная часть здания была занята сервисом Evernote, который в конечном итоге «выжил» скромных соседей со своей территории. Зимой сотрудники WhatsApp кутались в теплые одеяла, чтобы согреться, а работать им приходилось за дешевыми столами из Ikea. В офисе не было даже фирменного логотипа сервиса. «Они так объясняли схему проезда: «Найдите здание Evernote. Обойдите его. Сзади увидите дверь без таблички. Стучитесь», – вспоминает свое собеседование один из первых разработчиков BlackBerry-версии WhatsApp Майкл Донохью.

Кум и Эктон первые несколько лет работали бесплатно, а их крупнейшей статьей расходов стала рассылка текстовых уведомлений. И без того ограниченный бюджет WhatsApp разоряли SMS-брокеры, вроде Click-A-Tell, организовывавшие отправление одного сообщения американскому пользователю за 2 цента, а пользователю на Ближнем Востоке — уже за 64 цента. Сегодня компания тратит на уведомления около $500 000 в месяц. В 2009 году эта сумма была значительно меньше, но и ее хватило, чтобы истощить банковский счет Кума. К счастью, WhatsApp аккурат к началу 2010-го научился генерировать первую выручку — выходило примерно $5000 в месяц, и этого хватало на покрытие административных издержек. Основатели экспериментировали, делая сервис то бесплатным, то платным, чтобы понять, насколько аудитория заинтересована в функционале приложения. Переломный момент наступил, когда в декабре 2009 года обновленный WhatsApp научился отправлять фотографии, — несмотря на ценник в $1, приток новых пользователей вновь резко ускорился. «Думаю, мы можем оставить его платным», — выразил общее мнение Эктон.

К началу 2011года WhatsApp взобрался на вершину рейтинга самых популярных приложений в американском App Store. Однажды за корпоративным ланчем один из сотрудников спросил у Кума, почему тот не привлекает к проекту внимание прессы. «Маркетинг и пресса поднимают пыль, — ответил основатель сервиса. — А пыль попадает в глаза. И вы больше не можете фокусироваться на продукте».

Для венчурных капиталистов, впрочем, внимание журналистов — не главный критерий перспективности стартапа. А WhatsApp своими успехами на тот момент уже наделал шуму в Кремниевой долине. Кум и Эктон только и успевали, что отмахиваться от назойливых предложений о переговорах. Брайан относился к идее привлечения венчурных инвестиций как к кредитному ярму. Переубедить его удалось лишь партнеру Sequoia Джиму Гетцу. Упрямый инвестор восемь месяцев обхаживал основателей WhatsApp, ему пришлось задействовать все свои многочисленные связи в отрасли. За это время Гетц встречался с десятком команд-разработчиков других  мессенджеров — Pinger, Tango, Baluga и др., но эти поиски лишь укрепляли партнера Sequoia во мнении: WhatsApp — настоящие лидеры сегмента. Для Гетца стало сюрпризом, что сервис уже платил налог на прибыль. «Это единственный прецедент в моей венчурной карьере», — говорит он. Судьбоносная встреча состоялась в том же Red Rock Café. Инвестору пришлось выдержать перекрестный допрос своенравных стартаперов и пообещать никогда не давить на них с требованием внедрения рекламных моделей. За право вложить в WhatsApp деньги Sequoia Гетц согласился стать «стратегическим советником» компании. Фонд инвестировал в мессенджер $8 млн.

Через два года, в феврале 2013 года, когда аудитория WhatsApp выросла почти до 200 млн активных пользователей, а штат компании разросся до 50 человек, Кум и Эктон сошлись во мнении, что настало время для нового раунда инвестиций. «Чтобы подстраховаться», — объясняет Брайан их мотивы. Он вспоминает, как его мать, у которой был свой небольшой бизнес по доставке грузов, мучилась от бессонницы, опасаясь наделать долгов по зарплате: «Вы ни за что не захотите оказаться в ситуации, при которой будете не в состоянии рассчитаться с сотрудниками». Второй раунд инвестиций был проведен непублично. Sequoia вложил в сервис еще $50 млн, оценив мессенджер в $1,5 млрд. Незадолго до этого Эктон послал Гетцу скриншот банковской выписки WhatsApp: на счету компании лежало $8,257 млн — больше, чем проект получил от фонда парой лет раньше.

Твердо встав на ноги, сервис обзаводится соответствующей новому статусу инфраструктурой. Эктон договорился о долгосрочной аренде строящегося трехэтажного офисного здания. Хотя владелец недвижимости и не знал, кто такие WhatsApp, их готовность платить стала решающим аргументом. Летом 2014 года команда въедет в новую просторную штаб-квартиру всем штатом в 100 человек.

В начале февраля 2014 года Кум проносится мимо будущего офиса на своем Porsche по пути на тренировку по боксу, которые часто пропускает из-за сильной загруженности. Опаздывает он и сегодня. Появится ли в новом здании логотип WhatsApp? «Не вижу в этом никакого смысла. Просто попытка повысить самооценку, — усмехается он. — Мы все и так знаем, где работаем». Ян подъезжает к неприметному кирпичному зданию в Сан-Хосе, хватает спортивную сумку и входит в зал, где на частное занятие его уже ждет жующий жвачку невысокий тренер. Из колонок грохочет рэп. «Ему нравится Канье», — улыбается тренер. В спарринге Кум медлителен, но наносит несколько мощных ударов. Каждые пару минут он прерывается, снимает перчатки и проверяет, нет ли сообщений от Эктона насчет работы серверов WhatsApp. Кум боксирует очень сконцентрированно, описывает его стиль тренер: он не хочет заниматься в секции кикбоксинга, как большинство других посетителей зала, предпочитая прямые размеренные боксерские удары. То же можно сказать о сервисе Яна, который стремится быть простым и понятным настолько, насколько это вообще возможно.

Правильное сравнение, соглашается краснолицый Кум, собирая вещи после тренировки. «Я хочу делать одну вещь — и делать ее хорошо».

http://svicenter.ru/

Увлекательное это занятие — наблюдать, как облачные технологии пожирают корпоративный рынок сегмент за сегментом. Как сдаются неприступные крепости, которые ещё год назад никто даже не мыслил увидеть в облаках. Не мыслил, но знал, что где-то в подвалах какой-нибудь Salesforce ведутся разработки очередного облачного продукта, который перевернёт все и вся. Сначала облака поглотили бизнес-инструменты и приложения — всевозможные офисные и графические продукты. Потом в ход пошли финансовые инструменты, отчётность. Затем аналитика и обработка «больших данных», контроль мобильных устройств, управление маркетинговой активностью. Одна из больших «облачных» побед в деле захвата корпоративного рынка — это CRM, где облачные продукты за пару лет стали общим местом.

Но вот действительно крупная рыба, которую надеялись поймать очень и очень многие, — это ERP, один из последних редутов на пути ко всеобщей облачности. В своё время это великолепное изобретение аналитиков Gartner (а термин «Enterprise Resource Planning» ввели именно они) стало золотой жилой для крупных вендоров, взявшихся производить для большого бизнеса систему планирования и управления ресурсами. Программные продукты класса ERP раздулись до такой степени, что стремились «оцифровать» такие тёмные уголки бизнеса, до которых не добирались даже проверенные в налоговых боях магистры черно-белой бухгалтерии. А когда ERP-система стала фактически необходимым условием для публичных компаний, в индустрию ворвались практически все софтверные гиганты. Системы продолжали усложняться, появились даже консалтинговые агентства, сопровождающие их внедрение. Но, как мы знаем из истории развития любой системы, чрезмерно сложные модели не отличаются стабильностью. И облака стали для ERP-индустрии очередным витком эволюции, упрощающим жизнь потребителю, то есть корпоративному клиенту.

И, раз уж Gartner изобрела термин, то кому, как не ей, отслеживать его развитие? Летом прошлого года исследовательская компания уже публиковала отчёт, касающийся перехода ERP в облака, но тогда оценка была чрезвычайно осторожной и не очень оптимистичной. Собственно говоря, приурочив колонку к тому отчёту, мы тоже не фонтанировали верой в светлое будущее:

И ERP активно перемещается по этому вектору: по данным отчёта Hybrid ERP Integration от Gartner, облачные технологии станут основным направлением развития рынка ERP на ближайшие 10 лет. Но надо понимать, что пока ещё никто не говорит о полном переходе ERP-систем на облачную основу. Наиболее адекватным сценарием для развития рынка являются гибридные системы, потому что корпоративный мир закрыт по своей природе и далеко не все данные можно свободно выгрузить в облако, то есть по сути передать третьей стороне, даже осознавая все финансовые выгоды и фактические удобства.

Можете себе представить, насколько удивился и встрепенулся ИТ-рынок, когда адаптация облачных систем пошла намного быстрее, чем ожидала Gartner. Дабы не утомлять вас деталями исследования, приведу некоторые ключевые и важные выжимки из него, чтобы затем объяснить, почему так произошло. Исследователи опросили компании с годовым доходом от $10 млн до $10 млрд из Северной и Латинской Америки, стран Европы, Ближнего Востока и Африки, а также стран Азиатско-Тихоокеанского региона. И вот что им удалось выяснить.

·         Включая 2% организаций, уже пользующихся облачной ERP, 47% опрошенных компаний планируют перемещать ключевые ERP-системы в облака в ближайшие 5 лет. Аналитики считают, что такая цифра обусловлена тем, что требования этих компаний к ERP сводятся к административным функциям, таким как финансы, HR-менеджмент и управление закупками. В административной части систем планирования ресурсов гораздо больше облачных продуктов, чем, например, в производственной.

·         В общей массе 30% компаний не планируют перемещать свою ERP-систему в облака в обозримом будущем. В основном это производственные предприятия.

·         Большинство компаний, планирующих перемещать ERP в облака, сделают это в ближайшем будущем, и только 4% намереваются внедрить облачную систему планирования ресурсов не раньше чем через 5–10 лет.

 С Gartner всегда так: дорогостоящее исследование на несколько тысяч долларов, как правило, легко сводится к 5–10 абзацам текста и одному–двум графикам. Но стоимость исследования обычно оправдывается не столько самой информацией, сколько выводами, доступ к которым получает далеко не каждый. Если, конечно, не сделать эти выводы самостоятельно. Однако же вернёмся к причинам того удивительного факта, что ERP в облаках растут значительно быстрее, чем прогнозировали аналитики.

Облачные ERP позволяют ускорять бизнес-процессы и снижать стоимость продукта. Конечно, последнее понятие весьма условно, его трудно вычислить для разных отраслей. Но вот скорость бизнес-процессов, достижимую только с облачными ERP, невозможно оспаривать. Традиционные системы слишком тяжеловесны и едва поддаются реструктуризации, а уж о тотальной перестройке под новые бизнес-процессы и говорить не приходится. А поставщики облачных ERP делают все возможное, чтобы стать гибкими и соответствовать нуждам клиента. По информации Gartner, 2013-й стал годом «быстрых фабрик». Исследователи имеют в виду, что производственные процессы значительно ускорились — и даже консервативным отраслям пришлось рассматривать вопрос внедрения облачной ERP.

Традиционные системы не в состоянии масштабироваться в соответствии с развитием технологий. Обычные ERP, все ещё являющиеся общим местом для большинства компаний, не всегда успевают за современным способом мышления и ведения бизнеса. В них просто нет таких моделей данных, которые позволили бы управлять компанией в соответствии с новыми веяниями менеджмента. В то время как гибких облачных систем, соответствующих отраслевой сертификации, появляется всё больше.

Количество SaaS-приложений в производстве и дистрибуции выросло на 23% в 2013 году. Согласно исследованию MintJutras — ведущей компании, отслеживающей ERP-тренды, — количество облачных приложений в отраслях производства и дистрибуции выросло на 23% и достигло отметки 45% в прошлом году. Это означает, что практически половина критически важных приложений в консервативных производственных отраслях уже находится в облаке. MingJutras предполагает, что это окажется ведущим драйвером роста облачных ERP.

Новый CEO Microsoft и его стиль работы с корпоративными клиентами.Вероятно, выражение «Сатья Наделла как драйвер роста облачных ERP» звучит странно, но, прочитав замечательный пост Аншу Шарма, раскрывающий сильные и слабые стороны нового гендиректора Microsoft, вы будете думать иначе. Мы уже писали о том, что Наделла планирует сделать Microsoft облачной компанией, и знаем о его опыте работы с корпоративными клиентами. Добавьте к этому тот факт, что Microsoft поставляет одну из крупнейших ERP на рынке, и тогда взаимосвязь между сменой руководства в Редмонде и рынком корпоративных систем планирования станет для вас очевидной.

Мобильные технологии объединяют производство и менеджмент быстрее, чем предполагалось. В традиционных ERP-системах мобильные устройства используются для всевозможных складских операций и иногда применяются в оценке качества и управлении простыми процессами. Но, судя по мнению многих CIO, в сегодняшнем корпоративном секторе мобильные устройства вызывают все больший интерес именно с точки зрения аналитики, мониторинга и управления. Иными словами, топ-менеджмент всё активнее следит за бизнесом и подписывает контракты, пользуясь планшетами и смартфонами. Таким образом, зазор между производством и менеджментом на уровне ERP устраняется, а это играет на руку провайдерам облачных ERP.

http://svicenter.ru/

Ни для кого не станет новостью, что большие технологические компании являются крупнейшими потребителями энергии. И, кстати, они сами это не скрывают. Но несмотря на то, что многие из них сообща стараются поддерживать развитие альтернативных источников энергии, которые бы меньше наносили вред окружающей среде, больше всех остальных в этом плане выделяется Google. Последние новости на этот счет говорят о том, что компания вложила в 15 различных проектов по развитию солнечной и ветровой энергетики более 1 миллиарда долларов.

Для сравнения, если верить отчетам, Google тратит ежегодно чуть больше 2 миллиардов долларов на техническое обслуживание и различные обновления.

Те энергетические ресурсы, которые мы все сейчас используем, не вечны. Рано или поздно (а по прогнозам экологов — даже раньше, чем мы думаем) эти ресурсы закончатся, и однажды настанет тот день, когда, например, заправлять наши автомобили будет нечем, потому что запасы нефти, из которой производится топливо, полностью истощатся. Для избегания подобной участи многие компании вступают в гонку по развитию альтернативных источников энергии и топлива, и весьма приятно видеть, что Google старается занять активную позицию в этом процессе.

Потребности в работоспособности сервисов этой компании не снижаются в течение всех 365 дней в году. Вы бы, например, смогли жить без Google, или Yandex, или Mail? Если учесть, что нынешнее поколение плотно «сидит» на технологиях, то ответом скорее всего окажется «нет». Как показывает ситуация в мире, человечество не собирается использовать меньше энергии, скорее наоборот — запросы постоянно растут.

Нам жизненно необходимы новые источники и виды энергии, которые смогли бы продлить наше существование на этой планете. Или вы думали, что различные аэрокосмические агентства активно ведут развитие программ по колонизации других планет от чисто научного любопытства?

svicenter.ru/innovation-technology-electroenergy

svicenter.ru/teoriya-i-praktika-investirovaniya-v-texnologicheskie-startapy

Один из лучших советов по работе я получил от моей первой начальницы, Линды Буш, в те времена, когда я был еще новичком в фирме McKinsey & Company: «Задавай как можно больше вопросов. И не думай о том, что выглядишь назойливым — ведь это наилучший способ чему-нибудь научиться. А если ты перегнешь палку, люди сами дадут тебе об этом знать».

Совет Линды очень помог, когда мне нужно было разобраться в технических вопросах (ох уж эти сводные таблицы в Excel!), или в якобы простых офисных заданиях (загадочные отчеты о доходах), или в нюансах профессии («С какой стати ты тогда это сказал?»). Исследования Хэла Грегерсена и Джеффри Даера доказывают, что успешные инноваторы любят часто задавать вопросы.

Так что я и сейчас задам вопрос. Что должны спрашивать инноваторы, чтобы увеличить свои шансы на успех? Разумеется, есть классические варианты. Например, вариант Питера Друкера: «Если мы сделали плохо, зачем мы взялись за это дело?». Или бессмертный вариант Теда Левитта: «А в чем на самом деле состоит наш бизнес?» Или же вопрос Энди Гроува, который оказал мощное влияние на судьбу компании Intel: «Если бы в фирме назначили нового директора, что бы он сделал, как вы думаете?»

Помимо этих классических вопросов, подумайте, может, вам помогут те, что я приведу ниже. Вероятно, с их помощью у вас получится сформулировать весь процесс создания инновации от начала и до конца. А также вы научитесь лучше замечать возможности для роста, отслеживать потенциальные угрозы, придумывать интересные предложения и извлекать прибыль из ваших идей.

Как распознать новые возможности для роста?

Какие проблемы возникают у покупателя? Стив Джобс как-то сказал, что понимать то, что ему нужно, — вовсе не задача клиента. И я с этим согласен. В этом и заключается работа инноватора. Хороший знак для потенциально перспективной инновации, когда кто-то демонстрирует (вложением денег или времени), что проблема для него важна, но что он никак не может ее решить.

Сможет ли ваш покупатель воспользоваться вашими услугами или приобрести ваши товары без особых затруднений? Проверенный временем путь к росту компании вовсе не в том, чтобы соревноваться с конкурентами, а в том, чтобы бороться против отсутствия потребления. Постарайтесь сделать ваши решения максимально простыми и доступными для подобных людей. Именно это сделало компании вроде eBay, Google и Southwest Airlines такими успешными.

Как определить угрозы?

Где вы промахнулись? И зачем вы предложили что-то ненужное покупателю? Один из принципов подрывных инноваций состоит в том, что компании проводят обновления чаще, чем оно нужно их клиентам. Да, люди всегда предпочитают товары лучшего качества. Однако, если они не могут использовать новые характеристики или не хотят за них платить, лучше переключиться на более простые и дешевые решения.

Что может подорвать ваш бизнес? Хотя этот вопрос и витает в воздухе уже лет двадцать, неожиданности слишком часто застают компании врасплох. И что особенно досадно, так это то, что начинатели революционных решений всегда находятся на виду у всех, но их ошибочно принимают за ведущих игроков рынка. Например, в 2008 гендиректор фирмы Blockbuster сказал: «Я искренне не понимаю, что все нашли в этом Netflix… У них нет ничего, что бы мы не могли предложить». Задайте себе этот простой вопрос и поищите вокруг компании, которые готовят диверсию. Тогда вы сможете по крайней мере подготовиться к возможным неприятностям.

Придумывать интересные предложения

Возможно, кто-то уже решил проблему, которой вы занимаетесь? Может показаться, что это означает, что тогда больше не стоит браться за ее решение — но на самом деле все с точностью да наоборот. Зачастую инноваторы считают, что обязаны делать что-то принципиально трудное и оригинальное. И в этом их ошибка. Конечно, инновация предполагает что-то новое, но только то, что будет представлять ценность и для фирмы, и для покупателей. А ваша цель — найти самый короткий путь к созданию подобной ценности. Так что следуйте совету Пабло Пикассо: «Хороший художник копирует, великий — крадет». Очень велика вероятность того, что кто-то уже решил проблему, над которой вы бьетесь в другом ключе. Вдохновение может прийти из другой индустрии, другой страны или компании, но как только оно к вам придет, примените его — и вы разработаете вашу инновацию намного быстрее.

Что вы умеете делать такого, что плохо получается у других? В жестоком мире бизнеса компаниям тяжело меняться с такой же скоростью, с какой это делает рынок. Так что одной скорости как фактора недостаточно. Фирмы должны опережать рынок. Тут может помочь сотрудничество с надежным брендом, эксклюзивный доступ к каналу распределения или технологическое ноу-хау. Если вы в чем-то уникальны, это увеличивает ваши шансы на успех.

Превратите вашу идею в источник прибыли

Какая концепция может разрушить вашу стратегию, если она окажется неверной? Любая идея в чем-то правильна, а в чем-то нет. Самые многообещающие изобретения часто не доходят до рынка, потому что инноваторы не видят ошибки и вовремя не проводят соответствующую корректировку. Чтобы поскорей выйти на рынок, успешные инноваторы применяют научный метод. Они определяют слабые места своей концепции и проводят серию тестов, чтобы проверить свои предположения. Как и хорошие ученые, они закладывают в модели не только ожидаемые результаты, но и непредвиденные.

Как научиться новому максимально просто и эффективно? Эксперименты не обязательно должны быть сложными и дорогостоящими. Простой звонок специалисту может пролить свет на трудную проблему. Если показать клиентам даже самую приблизительную модель вашей концепции, это поможет вам понять, насколько они заинтересовались ею. Постарайтесь найти простые и эффективные способы узнавать новое, и это позволит вам успешно выйти на рынок, прежде чем ваши ресурсы будут истощены.

«Пока ничего не делай, а просто стой и наблюдай» — так говорят молодым студентам-медикам. Это означает, что иногда не стоит сразу переходить к делу, потому что это может принести больше вреда, чем пользы. И хотя инновации связаны с активными действиями, лучше не торопиться и сначала задать себе все необходимые вопросы. Это поможет вам тратить вашу энергию и ресурсы в нужном направлении, и, возможно, удача улыбнется вам.

http://svicenter.ru/

В лондонском аэропорту Хитроу стартовала экспериментальная схема обслуживания пассажиров с использованием инновационных технологий дополненной реальности Google Glass и Sony SmartWatch.

На тестовом этапе оценивать преимущества новаторских решений, позволяющих предоставлять высокотехнологичные персонифицированные услуги, будут пассажиры первого класса британской авиакомпании Virgin Atlantic.

Решение внедрять новые технологии появилось у Virgin Atlantic после получения результатов опроса о будущем воздушного транспорта, проведенного авиаперевозчиком среди 10 тысяч пассажиров по всему миру. Исследование показало, что на фоне резкого роста за последние десятилетия числа людей, путешествующих воздушным транспортом, качество обслуживания перестало устраивать пассажиров. По мнению Virgin Atlantic, для удовлетворения новых повышенных ожиданий клиентов необходимо вводить больше радикальных идей в практику работы авиакомпаний.

В сотрудничестве с компанией SITA, специализирующейся на информационных и телекоммуникационных решениях для авиатранспортной отрасли, Virgin Atlantic первой среди авиакомпаний мира решила протестировать революционные технологии, в том числе интерактивные очки Google Glass. Использование инновационных устройств может помочь улучшить впечатления пассажиров от авиапутешествий и повысить эффективность работы авиаперсонала. В течение шести недель, пока идет этот эксперимент, будут оцениваться все преимущества новых технологий, широкое внедрение которых начнется в ближайшем будущем.

Очки Google Glass, например, позволяют ускорить и упростить регистрацию пассажиров первого класса Virgin Atlantic на рейсы. Регистрация начинается уже в тот момент, когда пассажир только вышел из автомобиля, доставившего его в терминал Т3 аэропорта Хитроу, и назвал на входе свое имя. Представители авиакомпании благодаря передовым технологиям также получают возможность информировать пассажиров о текущем статусе их рейсов, сообщать прогноз погоды, рекомендовать ключевые события в пунктах назначения, и даже переводить любую информацию на иностранном языке. В будущем эта технология сможет подсказать работникам Virgin Atlantic предпочтения пассажиров в отношении питания и напитков, а также предоставит любую другую информацию, которая позволит обеспечить более качественный и персонифицированный сервис.

Новое технологическое решение повлияло и на порядок обслуживания пассажиров, прибывающих в Хитроу. В Google Glass или в «умных» часах Sony SmartWatch, которыми также оснащены сотрудники авиакомпании, установлено специально разработанное компанией SITA диспетчерское приложение, подключенное к системе обслуживания пассажиров Virgin Atlantic. Это приложение отвечает за распределение всех задач между авиаперсоналом. Как только пассажир прибыл в аэропорт, оно сразу посылает его персональные сведения на устройство дополненной реальности того сотрудника, которому поручено обслужить клиента авиакомпании.

ИТ-директор Virgin Atlantic Дэйв Балмен (Dave Bulman) сказал: «Все больше и больше людей выбирают воздушный транспорт. Путешествие на самолете сейчас стало настолько доступным, что пассажиры уже перестали испытывать яркие эмоции от полетов. Вместе с компанией SITA мы решили первыми в мире протестировать возможности применения технологий Google Glass для обслуживания авиапассажиров. Сохраняя верность давним традициям Virgin Atlantic, мы продолжаем внедрять новые технологии, направленные на улучшение уровня сервиса во время авиапутешествий».

Технический директор компании SITA Джим Питерс (Jim Peters) отметил: «2014-й год должен стать годом прорыва технологий, применяемых в «носимых» компьютерах. В Virgin Atlantic первыми увидели перспективы их применения в авиатранспортной отрасли. Совместная работа над первым авиационным приложением для Google Glass и Sony SmartWatch стала фантастическим опытом для SITA Lab».

Virgin Atlantic и SITA также тестируют возможности использования технологии iBeacon для улучшения качества обслуживания пассажиров первого класса в Хитроу. С расположенных на территории аэропорта небольших bluetooth-передатчиков на устройства IOS Apple поступают уведомления о доступных поблизости услугах и скидках, а также информация об обновлениях на табло расписания полетов. А с помощью улучшенного сайта Virgin Atlantic для мобильных устройств пассажиры могут бронировать авиабилеты, регистрироваться на рейсы и проверять их текущий статус прямо на ходу. В дополнение к этому на основном сайте компании доступна разнообразная полезная информация, в том числе направления полетов, путеводители по аэропортам, правила провоза багажа и многое другое.

<a mce_href=«svicenter.ru/innovation-technology-electroenergy» href=«svicenter.ru/innovation-technology-electroenergy»>http://svicenter.ru/innovation-technology-electroenergy

<a mce_href=«svicenter.ru/teoriya-i-praktika-investirovaniya-v-texnologicheskie-startapy» href=«svicenter.ru/teoriya-i-praktika-investirovaniya-v-texnologicheskie-startapy»>http://svicenter.ru/teoriya-i-praktika-investirovaniya-v-texnologicheskie-startapy

В то время, как подавляющее большинство развитых стран, в т.ч. в Европе и Америка, все еще разбираются с мобильной связью 4G, в Южной Корее, несомненном лидере в области высоких технологий и беспроводной связи, намерены уже к концу этого десятилетия установить в масштабах всей страны связь следующего поколения — 5G. Ожидается, что испытания пройдут в 2017 году, а коммерческая связь появится уже в декабре 20-го года. На эти цели правительство Южной Кореи выделяет 1,6 триллиона вон (около полутора миллиардов долларов).

Достоинства нового поколения мобильной связи 5G перед распространенной сейчас 4G очевидны прежде всего в скорости. Новая связь работает в тысячу раз быстрее. Скорость передачи данных достигает, уверяют ученые, 1 Гб в секунду. Особенно заметна разница в скорости в скачивании больших файлов, например, кинофильмов. В то время, как 4G скачивает 800-мегабайтные фильмы за 40 секунд, 5G делает это за одну секунду.

«Мы помогли развивать мобильную связь 2G в девяностые годы прошлого века, 3G – в двухтысячные и 4G – в районе 2010 года,- говорится в заявлении министерства науки Южной Кореи.- Сейчас настало время для развития 5G».

В Сеуле считают, что в Европе, США и КНР предпринимаются большие усилия по развитию технологии 5G и что уже в течение нескольких ближайших лет в этой области разгорится яростная конкуренция, поэтому южные корейцы спешат. Приоритет будет отдаваться развитию Ultra-HD и голограммной передаче данных, а также социальным сетям. В разработке и внедрении 5G будут участвовать такие крупные операторы мобильной связи, как SK Telecom и Korea Telecom, а также изготовители мобильных телефонов Samsung и LG. В мае 2013 года Samsung Electronics объявил об успешных испытаниях технологии 5G и о передаче данных на скорости, превышающей 1 гигабайт информации в секунду на расстояние 2 км.

В министерстве науки Южной Кореи также считают, что южнокорейская промышленность способна обеспечить базу для развития мобильной связи 5G и что в 2020-26 годах будет выпущено инфраструктурного оборудования на 331 триллион вон.

Правда, для этого, по мнению Сеула, необходимо подтянуть сектор производства телекомовского инфраструктурного оборудования, который значительно слабее очень развитого южнокорейского сектора производства мобильных устройств.

Благодаря Samsung, главному производителю телефонных трубок на планете, доля Южной Кореи в этом секторе составляет 30% от мировой, что дает ей прочное первое место в этой отрасли. Что же касается производства инфраструктурного оборудования, то здесь доля намного ниже — всего лишь 4,4%. В этом секторе лидерами являются китайцы. Доля китайских производителей, среди которых выделяется Huawei, выросла с 12% в 2007 году до 26% в 2012-м.

Huawei, кстати, в прошлом ноябре объявил, что намерен внедрить коммерческое производство оборудования 5G уже к 2020 году, и готов вложить в развитие новых технологий 600 млн. долларов.

Сеул намерен увеличить свою долю в секторе производства инфраструктурного оборудования к 2020 году до 20%.

svicenter.ru/innovation-technology-electroenergy

svicenter.ru/teoriya-i-praktika-investirovaniya-v-texnologicheskie-startapy

Заслышав словосочетание «облачный сервис», подавляющее большинство окружающих наверняка найдёт единственно возможную ассоциацию — Dropbox. И надо сказать, что эта служба действительно самая популярная, по крайней мере наиболее раскрученная. Сегодня у Dropbox 200 миллионов пользователей, а рыночная оценка этого (одного из самых дорогих в Кремниевой долине) старапа — $10 млрд.

Впечатляющие цифры для простого облачного хранилища, предназначенного по большей части для потребительского сегмента. Собственно говоря, на потребительском рынке Dropbox сейчас впереди планеты всей: даже мощные конкуренты типа Box или SugarSync пока отстают. Но вот в корпоративном сегменте, куда компания с некоторых пор довольно яростно стремится, все далеко не так хорошо, как хотелось бы. Кто-то, конечно, может возразить: у Dropbox уже 4 миллиона бизнес-пользователей! Но, во-первых, какой ценой? А во-вторых, сие количество пользователей вовсе не равняется числу подписанных на сервис компаний, так что говорить о масштабной корпоративной экспансии популярнейшего потребительского хранилища пока не приходится.

Хотя если проследить действия компании, то корпоративное стремление налицо: в феврале 2013-го Dropbox внесла изменения в администраторскую консоль, добавив возможность мониторить активность пользователей; в апреле был произведён ребрендинг «Dropbox for Teams» в «Dropbox for Business»; примерно в то же время компания представила SSO — функцию, благодаря которой сервис встраивается в любую корпоративную систему доступов и паролей; затем Dropbox наняла Росса Пайпера (Ross Piper), бывшего директора по корпоративной стратегии Salesforce, и его сослуживца Кевина Игана (Kevin Egan), а также одного из топов Google — Йохана Баттинга (Johann Butting); наконец, совсем недавно к ним добавился Мэтт Эклестон (Matt Eccleston) — ветеран серверной виртуализации из VMware.

Более того, летом 2013-го Dropbox запустила интересную программу. Компания предложила партнёрам, коих набралось 150 (по словам одного из партнёров — полторы сотни участников отобрали из тысяч обращений), привлекать клиентов на корпоративное облако, обещая отчислять от 15 до 25% ежемесячно. Притом что обслуживание, биллинг и вообще принадлежность клиента фактически отходит к партнёру, а не к облачному провайдеру. Учитывая маржинальность облаков (которая колеблется на уровне 30и тариф $900 за неограниченное хранилище на 5 пользователей в год, можно прикинуть текущий уровень дохода Dropbox с корпоративных клиентов. Делим четыре миллиона на пять пользователей и, по годовому тарифу, получаем около $720 000 000 выручки в год. Что при рентабельности 30% даёт приличную сумму — $216 000 000. Конечно, эти расчёты весьма и весьма условны, но согласитесь, что для глобального корпоративного рынка это как-то… несолидно.

Чтобы публично доказать, что война за корпоративное облако не проиграна, а только начинается, Dropbox приводит данные исследования компании Spiceworks. Опросив 272 компаний среднего и малого бизнеса, исследователи обнаружили, что 93% конечных пользователей предпочитают именно Dropbox в качестве облачного решения. ИТ-профессионалы, конечно, оказались куда менее оптимистичны — только 40% из 162 респондентов назвали сервис предпочтительным инструментом для хранения данных. Примечательно, что ни одна крупная компания не принимала участия в опросе. То есть корпоративным клиентам Dropbox не то чтобы очень по душе, но 93% потребителей в малом и среднем бизнесе внушают Dropbox надежду на то, что корпоративные сердца удастся завоевать снизу вверх — от секретарей и дизайнеров к CIO и CEO.

Но, кажется, это работает только с мобильными устройствами: концепция BYOC (принеси-своё-собственное-облако) не прижилась, а видные ИТ-профессионалы хором поют о несовместимости Dropbox и корпоративного мира. Вот Тед Хасли (Dell, Netopia, Sprint, eFolder) на страницах Wired составляет целый список того, чего не хватает в Dropbox for Business. А вот Рикардо Билтон из VentureBeat вполне аргументированно доказывает, что переход в корпоративную среду — это самый сложный и странный проект в истории Dropbox. Словом, популярнейшее клиентское облако не то чтобы проиграло войну на корпоративном фронте, но явно не лидирует.

Видя происходящее на рынке, каждый уважающий себя облачный стартап стремится занять нишу под названием «Dropbox для корпоративных клиентов». Ведь если в потребительских облаках достаточно денег, то в корпоративных — тем более! И, судя по количеству всевозможных анонсов, настоящая борьба за них разворачивается прямо сейчас. Вот лишь несколько примеров.

Не далее как во вторник, 11 февраля, сервис Boxcryptor, занимающийся шифрованием файлов для последующего хранения в облачных хранилищах, анонсировал планы по поддержке Windows Phone, Windows RT и BlackBerry 10. Притом что сервис уже поддерживает Windows, Mac OS, Android, iOS и всевозможные хромбуки. Фактически такой сервис по мановению волшебной палочки сделал то, чего нет у Dropbox, — мобильный и защищённый трансфер данных в облаках. Среди конкурентов Boxcryptor можно встретить nCrypted Cloud и многих других.

В тот же день представитель другого лагеря в войне за корпоративного пользователя, AeroFS, также представил новый функционал. Компания внедрила облачный аудит, который позволит пользователям AeroFS Private Cloud отслеживать использование сервиса для отчётов перед всевозможными регуляторами. Кроме того, AeroFS анонсировала решение по превращению вашей собственной корпоративной сети в частное облако. Что, надо полагать, окажется сильным маркетинговым доводом для бизнеса.

OxygenDrive также предлагает корпоративным клиентам самостоятельный подход — помощь в создании корпоративного защищённого облака из Windows Azure или файл-сервера или даже из сети персональных офисных компьютеров. Egnyte, позиционирующая себя как дружественная к ИТ-службе альтернатива Dropbox, недавно вышла на глобальный рынок. Accellion анонсировала Kiteworks — продукт, позволяющий перемещать файлы между мобильным устройством и корпоративным хранилищем по защищённым каналам.

Список анти-Dropbox-анонсов можно продолжать: достаточно вспомнить Box, OwnCloud, Google Drive и SkyDrive. Да что там, и в нашем Отечестве есть достойные представители жанра «корпоративное облако». Это и DEPO vStorage от Depo Computers, и корпоративное облако от Оверсан, и «Битрикс24.Диск» от «1С-Битрикс». Да мало ли их?

Их относительный (в масштабах глобального рынка) успех отражает одну только тенденцию: те, кто изначально пошёл в корпоративные облака, имеют обыкновение там закрепляться. А потребительским компаниям вроде Dropbox переход к обслуживанию бизнеса даётся чрезвычайно нелегко.

http://svicenter.ru/

Российский рынок венчурных инвестиций вырос более чем в 10 раз всего за шесть лет — в 2007 году его объем составлял 108 млн долларов, а в 2012 году — уже 1,2 млрд долларов. Такие выводы содержатся в аналитическом отчете  «Исследование мирового и российского венчурного рынка за 2007-2013 годы», который сегодня был представлен EY и РВК.

Как отмечается в отчете, 2012 год стал особенно удачным для отечественного венчурного рынка — рекордное количество сделок, заключенных в том году, позволило нам занять второе место в Европе по объему венчурных инвестиций и пятое — в мире.

За эти годы, по словам экспертов, в стране активно развивалась инфраструктура венчурного рынка — создавались фонды и бизнес-инкубаторы, акселераторы, увеличивалось число бизнес-ангелов. Рынок остается конкурентным — как отмечается в исследовании, на нем работают несколько известных управляющих компаний с хорошей репутацией и большим опытом, и ни одна из них не обладает «контрольной» долей рынка. Эксперты считают эту особенность характерной для развивающихся венчурных рынков, у которых стадия консолидации еще впереди.

По словам генерального директора РВК Игоря Агамирзяна, исследование подтверждает, что отечественный венчурный рынок вышел на новый этап развития. Предстоит скорретикровать существующие на нем диспорпорции — в частности, решить проблему недостатка капитала на ранних стадиях (посевеной и предпосевной), а также устранить отраслевые перекосы, когда большинство венчурных средств получают ИТ_проекты.

«Мы будем направлять свои усилия на развитие инфраструктуры в регионах, стимулирование притока человеческого капитала в наукоемкие отрасли, в том числе — через развитие сотрудничества с университетами», — сказал Агамирзян.

http://svicenter.ru/

Телефон «Звезды ночи» (Stars of the Night) произведен немецкой компанией KMD Edition, предлагающей изготовить под заказ эксклюзивную технику, украшенную драгоценными металлами и камнями.

Корпус этого гаджета сделан из белого золота и инкрустирован черными бриллиантами в количестве 1700 штук. На сайте указано, что все камни натуральные, с сертификатом.
По желанию заказчика, в корпус можно вставить желтые, розовые, коричневые, зеленые и голубые бриллианты. Однако, как известно, цветные бриллианты редко встречаются в природе и, как правило, стоят очень дорого.
«Звезды ночи» оснащены маленьким дисплеем 208 на 208 точек, двухмегапиксельной камерой и скромной «начинкой». Но для владельцев подобных устройств технические характеристики, как правило, имеют второстепенное значение. Цена «Звезд» не указана, так как устанавливается индивидуально.

Телефон Motorola Razr2 Luxury Edition, анонсированный в 2007 году, имеет вставки из 18-ти и 24-каратного золота. Помимо этого, он отделан кожей, напоминающей змеиную. Эту модель можно причислить к категории «доступный luxury».
Motorola Razr2 Luxury Edition до сих пор продается в российских интернет-магазинах по цене 5-7 тысяч рублей.
Характеристики телефона — на уровне семилетней давности: двухдюймовый дисплей, двухмегапиксельная камера, внутренняя память — 512 Мбайт.

Техника от компании Apple также не осталась без внимания ювелиров. На фотографии — смартфон iPhone 5, украшенный по бокам золотом и бриллиантами. Стоимость устройства — 200 тысяч долларов.

Остается лишь загадкой, зачем понадобилась цифра «5″ на корпусе этого эксклюзивного iPhone.

Вообще многие ювелирные марки работают именно с iPhone. Они предлагают как эксклюзивные вещи, под заказ, так и более массовую продукцию (от 10 моделей и выше).

На фото: довольно распространенный среди ювелиров «моддинг» — iPhone 5, отделанный по бокам 18-каратным золотом и инкрустированный бриллиантами (или кристаллами, в зависимости от модели) на месте логотипа. Подобную вещь можно найти в ювелирных бутиках, цена от 20 тысяч долларов до нескольких миллионов, в зависимости от количества и ценности камней.

iPad и чехлы к нему также можно украсить золотом и кристаллами Swarovski.
Цена планшета на фотографии — 9200 долларов.

Американская фирма Computer Choppers, занимающаяся моддингом устройств, не раз удивляла публику золотыми Macbook.
На фотографии — MacBook Pro от мастеров компании. Корпус устройства покрыт золотом, а клавиатура и тачпад покрашены в гармонирующий с ноутбуком золотисто-желтый цвет. По уверению разработчиков, покрытие устойчиво к царапинам.
Стоимость золотого ноутбука от Computer Choppers начинается от 5 тысяч долларов.

Американский бренд оригинальных подарков DCI предлагает всем любителям золота необычный аксессуар — мышь DCI Gold Rush, имитирующую золотой слиток. Гаджет есть и в российских интернет-магазинах по цене 600-1200 рублей.
При желании можно заказать подобную мышь в золотом варианте. Стоить она будет около 40 тысяч долларов.

http://svicenter.ru/innovation-technology-electroenergy

http://svicenter.ru/teoriya-i-praktika-investirovaniya-v-texnologicheskie-startapy

Курс акций Google постепенно растёт, а недавно компания в результате торгов на короткое время заняла второе место среди самых дорогих компаний США, обойдя Exxon Mobil и уступив лишь Apple — это лишний раз показывает, сколь важную роль играют сегодня информационные технологии в американской экономике.

Google, которая является ведущим в мире продавцом рекламы благодаря своему поисковому движку, 8 февраля обошла Exxon, хотя к концу дня снова немного уступила последней по капитализации ($395,4 млрд против $395,7 млрд у Exxon). Компания Microsoft, в свою очередь занимает четвёртое место, оцениваясь в $303,5 млрд.

IT-компании становятся всё более важными игроками на международном рынке, изменяя самые разные промышленные направления, от розничной торговли до финансовой сферы. Компания Google, которая стала публичной в 2004 году — спустя 84 года после Exxon — достигла своего колоссального влияния на волне роста онлайн-служб и потребления цифрового контента, причём эта тенденция лишь усилилась с появлением смартфонов и планшетов. «Это примета времени, — отметил нью-йоркский аналитик Oppenheimer & Co. Фадел Гейт (Fadel Gheit). — Старые компании уступают место новым».

Exxon Mobil — крупнейшая публичная нефтяная компания в мире — переживает не лучшие времена после отчёта о деятельности в последнем квартале 2013 года. Чистая прибыль упала на 15% до $8,35 млрд ($1,91 на акцию), а продажи снизились на 3,3% до $110,86 млрд. За последние 10 кварталов это уже восьмое снижение мировых доходов техасской компании.

Британская BP plc, а также нидерландско-британская Royal Dutch Shell также сообщили менее успешные результаты деятельности в последнем квартале 2013 года по сравнению с тем же периодом 2012 года — крупнейшие в мире нефтегазовые компании сталкиваются с увеличением стоимости добычи, снижением доходов от переработки и застоем цен на топливо. В свою очередь у Google дела идут хорошо: компания в январе сообщила, что её доходы и прибыль продолжают стабильно расти, несколько даже опережая прогнозы. В 2014 году акции Exxon уже упали на 10%, в то время как стоимость ценных бумаг Google за тот же период увеличилась на 5,1%. «Капитализация Google показывает, что инвесторы осознают растущую силу цифровой платформы компании, которая развивается скачкообразно», — отметил аналитик Фрэнк Гиллетт (Frank Gillett) из Forrester Research.

Google сохраняет свои лидирующие позиции в онлайн-рекламе США. Согласно оценкам EMarketer, ожидается, что компания в 2014 году будет контролировать 41% американского рынка цифровой рекламы. Для сравнения: занимающая второе место Facebook будет иметь долю всего 8,2%. Похоже, в ближайшее время влияние Google на мировом рынке будет лишь усиливаться, и компания уже стабильно займёт второе место среди самых дорогих в США.

svicenter.ru/